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限界利益と限界利益率、売上高から変動費を引いて求める利益とは?



限界利益と限界利益率とは


はじめに

企業の利益には営業利益や経常利益などいくつか種類がありますが、限界利益もその名の通り利益の一種です。限界利益は費用と収益がトントンになる損益分岐点とともによく出てくる言葉です。今回は限界利益の意味や計算しき、限界利益の使い方や、限界利益の改善の仕方、使う上での注意点などを詳しく見ていきます。






限界利益とは

限界利益と限界利益率の計算式

まずは限界利益と限界利益率の計算式について解説します。限界利益とは売上高から変動費を引いた金額です。限界利益率とはこの限界利益を売上高で割って求めます。

限界利益の計算式

限界利益率の計算式


限界利益の内訳は固定費と利益

まず売上高は変動費と限界利益で構成されます。さらに限界利益は固定費と利益に分かれます。図にすると以下の通りです。ちなみに変動費とは売上の増減に連動して変化する費用で、原材料費や仕入れ費用、荷造運賃や燃料費などがあります。

一方固定費とは売上とは関係なく必要となる費用で、設備の減価償却費や賃貸料、営業部・総務部・経理部の人件費などがあります。




限界利益でまずは固定費を回収、次に利益

下の図を見てもらうとわかると思いますが、まず企業は売上高から売上と比例して増えていく変動費を回収します。残った限界利益で固定費を回収していきます。売上高が増えていき、ちょうど限界利益で固定費を回収しきるようになれば、その時点での売上高が損益分岐点売上高となります。

損益分岐点売上高とはちょうど費用である変動費と固定費を回収して、プラマイゼロとなる売上高なのです。さらにそこから売上高が増えていけば限界利益に利益が含まれるようになるので、限界利益から固定費を引けば利益を求められます。

限界利益を表した図


損益分岐点との差額と限界利益率から利益を計算

損益分岐点売上高からさらに売上高が増えた場合、損益分岐点売上高ですでに固定費は回収しきっているので、増えた分の売上高にかかるのは変動費のみです。したがって増えた分の売上高に限界利益率をかけて、変動費を引いた限界利益を求めれば、その限界利益の額がそのまま利益となります。

このことから売上高と損益分岐点売上高、限界利益率がわかれば利益の金額を求めることが出来ます。よくわからないという方は下の例題を見ていただければわかりやすいかと思います。売上高100億、固定費40億、変動費率0.55%のAという企業があったとします。

A企業
売上高 100億円
固定費 40億円
変動費率 0.55%

ここからまずは損益分岐点売上高を求めます。損益分岐点売上高を求める式はいかになります。

損益分岐点の計算式

上記の式を使って損益分岐点売上高を求めます。固定費40億を1ひく変動費率(0.55)で割ると、損益分岐点売上高(89)が求められます。

40 % (1 - 0.55) = 89(小数点切上げ)

次に売上高から損益分岐点売上高を引いて差額(11)を求めます。

売上高ー損益分岐点売上高 100 - 89 = 11

次に限界利益率を求めます。限界利益率は1から変動費率(0.55)を引いても求められます。計算すると限界利益率は0.45%となります。売上の差額(11)にこの限界利益率(0.45)をかければ限界利益(5)を求められます。この限界利益(5)が利益となります。A企業は売り上げ100億に対し利益は5億となります。

限界利益率 1 - 0.55 = 0.45
その時の利益 11 × 0.45 = 5(小数点切上げ)



限界利益で会社の問題点を探る

限界利益は主に内部分析に使われます。限界利益は変動費を控除するだけで固定費を考慮していないので使いやすいという特徴があります。部門ごと、商品ごと、地域ごとなどそれぞれに限界利益率を求めれば簡単に利益分析ができ、収益性が一目瞭然となり改善すべき点を洗い出すのにも便利です。

例えばAからEまで商品があり限界利益を求めればどの商品が収益性が低いのかが判明するので、収益力の改善や撤退など具体的な対策を立てる糸口となります。

種類売上高限界利益限界利益率
A40015037.5%
B30012040%
C2007035%
D50015030%
E2006030%
合計160055034%

上の例だと会社全体の限界利益率は34%で、DとEの商品が全体の限界利益率よりも低い数値となっています。この場合この2つの商品が改善の対象となります。ためしにDの商品の生産、取り扱いをやめるとします。そうすると会社全体の売上高は1100まで下がりますが、限界利益率は44%まで上昇します。

実際売上の減少はなるべくなら避けたい事態であり、また生産や販売をやめると人員整理の必要性もでてくるためそう容易なものでもありません。しかしながらこのように各商品ごとに限界利益率を求めると、どこに問題があるのかが発見しやすくなるのです。



限界利益を改善するには?

限界利益は売上高から変動費を引いて求めるので、変動費を削減することが限界利益の改善につながります。したがって変動費を見直して、その額を減らすことが重要となります。具体的には価格交渉や購入方法の見直しなどにより、原材料費の削減を進めたり、輸送費の改善や歩留まり率の向上などの対策が考えられます。

限界利益を改善するには

歩留まり率とは投入した原材料により見込まれる生産量に対して、実際に欠陥無しで製造・出荷された製品の割合のことです。工場の合理化や生産体制の見直しなどにより不良品の発生率を減らすことで保留まり率は改善し、原材料費の削減にもつながります。他にも変動費を構成する各勘定科目を改善する施策をとることで、変動費の削減につながります。



限界利益の注意点

各部門の収益性を比較・検討するのに便利な限界利益率ですが、すでに述べた通り限界利益では固定費が考慮されていないので本当の利益ではありません。変動費の管理には役立ちますが固定費まで含めた総費用の管理については限界利益の分析だけでは不十分です。

したがって全体的な経営計画を立てる際は固定費についても設備投資の際の予算計画や、減価償却費などの管理が必要となります。利益を高めるためには限界利益率を上げるために変動費を抑えると同時に固定費の管理にも目を配ることが重要なのです。



まとめ

今回は限界利益について詳しく見ていきました。限界利益は売上高から変動費を引いたもので、簡易的に企業の各部門や各地域の収益力などを分析するのに便利な指標です。ただし固定費については考慮されていないので、本格的な収益力を判断するなら、その他の収益性を見る指標も交えた分析が必要です。




※参考資料
経営分析入門―ビジネス・ゼミナール
経営分析の基本
これならできる!経営分析
ほんとうにわかる経営分析
経営分析の考え方・すすめ方


変動費率の求め方、目安や平均は? || 目標利益
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最終更新日 2016/05/01
公開日 2008/05/18




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